财务怎么考核销售，如何加强财务人员的考核

会计这个职业是比较受欢迎的职业，会计有很多个小种类，今天要说的是财务怎么考核销售 ，对于这个职业不是很了解的可以看一下公司要对我财务部考核存货周转率和销售回款率，合适不，在财务公司做销售（电销）是怎样一种体验？，如何做销售部的绩效考核?，如何加强财务人员的考核，求“营销管理绩效考核”范文一份，财务部岗位绩效与考核，应该这样做，分分钟快速搞定，财务*考核实施细则（思路），销售人员应该懂得的哪些基本财务知识？？??。

确实不合理，存货周转率，材料部分属于生产*控制，库存商品部分属于销售*控制，整体上与财务脱钩，销售回款率属于公司销售*控制，也不受财务控制。这两个指标与财务没有关系，不受财务控制，要财务承担考核结果，是在逼着财务做假帐。

去年过完年入职一家财务公司（代理记账公司），本来是应聘会计助理的，因本人没有初级证书，被劝说做销售。想着自己从来没有做过销售，试试也无妨。一试便试了11个月。做销售的日子刚开始激动，兴奋，后来枯燥，无聊，*无感。刚开始每天打够100分钟，有效45S分钟数，后面因某些原因减少分钟数，但必须出业绩，总之难度加大。不过在这几个月中，收获不错，每月都能出单，挺不错的。坚持总有希望，做销售就像谈恋爱，把客户当对象，就对了。

答:销售*的绩效考核。有下几个关键指标:（1）、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。

一、集权控制（一）总部制定分公司的财会制度财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。在分公司的管理上，财务控制是重中之重。有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐对其失去了控制。财务控制是防止公司资产外流的主要手段。在财务制度上，分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度，保证财务结构的完整性；作为总公司要充分了解分公司的经营活动、财务状况及现金流动情况，以及监控分公司各项内控制度是否及时正确的执行，总部应制定分公司的财会制度，适时反映和监督分公司的*情况。这些制度主要有:“分公司财会核算、管理办法”、“费用报销标准及管理制度”、“应收账款管理办法”、“合同管理制度”、“产品定价管理制度”等。如在实际工作发生制度中未明确的会计业务，分公司需及时与总部沟通，不得擅自处理。（二）总部委派或聘任分公司会计人员分公司财务人员由总公司直接委派和聘任，直接对总部财务负责人负责，工资，奖金和福利待遇由总部统一管理，并统一由总公司财务部对其进行考核。总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核，保证分公司财务人员胜任工作，并适时进行轮换。作为分公司会计人员既要充分发挥会计的反映与监督职能，又要发挥会计的管理职能。总部委派会计的出发点是强化监督，是要保证会计活动的合法合规和会计资料的真实完整，但作为一种管理手段和方式，其核心就是服务，要寓监督于服务中。委派的会计人员是代表总部加强对分公司的财务管理，要以搞好分公司的经营、提高经济效益为轴心，按**法纪办事，主动为单位服务，当好分公司经理的参谋，为其出谋划策，提高分公司*水平和经济效益。（三）加强资金管理实行收支两条线的原则资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液，分公司的销售收款须存入专设的银行账户中，此账户只收不付。所收货款需及时转入总部银行账户。应实行收款销售一体化的原则，坚持款货两清，杜绝先发货后收款，确实有特殊情况须报经总公司批准同意。同时，应加强费用管理，对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用，更应严格把关。有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚，经领导签字后方能予以核销。分公司只负责支付小额、零星的经营费用。大额费用由总部支付，分公司支付的费用主要有:办公费、运杂费、差旅费、交际应酬费等。总部支付的费用主要有:物资采购费、工资、广告费、促销费、租赁费、固定资产购置等。总部根据分公司的年度预算及分公司的月份用款计划，按月向分公司拨付经营费用。分公司用于经营费用支出的存款账户，只能用于接受总公司拨款和经营费用支付，不得用于存入销售货款。（四）在总公司之内要建立一套健全的财务信息系统以计算机为支撑，分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报，以便总部全面了解和控制经营情况。每周要向总公司报送:“销售明细表(赊销应单独注明，单独汇总)”、“货款回收明细表”等。每月要向总部报送“月度会计报表”、“银行存款余额调节表”、“经营费用明细表”、“存货盘点表”、“应收账款账期分析表(含可能坏账百分比及可能之坏账)”、“销售收入、经营费用*预测表(滚动预算)”等。同时对主要问题和重要事项予以文字说明。根据各分公司每月传递的信息，总部财务应做出灵敏反映，不断做出*的财务预计，使预算成为滚动的，真正达到控制实际的作用。（五）加强存货管理财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备，结合当时的市场供求情况，制定出合理的库存量，并定期对存货进行清查，边清查边处理。对积压的物资，要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。对残缺的物资，要积极修复或回收，以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。（六）加强价格管理扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润，是每一个驻外分公司的经营目标。但是，在价格管理上，财务人员不能一成不变。应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素，协助领导做好价格的制定工作，对不同提货类型的客户实行不同的价格水平，从而使分公司形成合理的利润空间。（七）定期审计对分公司是否正确执行各项规章制度以及所取得的经济效益是否真实，要定期对分公司进行严格仔细的审计。在公司不断扩张，分公司各项工作未完全步入正轨前，总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证，账表、费用支出的控制、价格执行情况、货款回收情况以及各项销售制度的执行情况进行一次审计，提出审计报告，待分公司各项工作完全步入正轨后，可半年审计一次。二、分权管理分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度，视每个分公司为一个独立的责任中心，通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。鉴于分公司的主要职责是:合理储存货物；扩大销售收入；及时收回货款；严格控制费用。其中销售与费用是重点，可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。（一）制定切实可达的销售及费用责任预算每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算，以这些预算为目标，衡量其绩效。预算数额应依实际可达的水平予以设立，并需分公司经理认可，由总部平衡、批准。（二）主要责任预算指标主要责任预算指标有:分月、季的年度销售预算存货定额；存货周转天数应收账款(赊账)限额；应收账款周转天数分月、季的可控经营费用预算；销售收入费用率。通过制定切实可达的上述指标，并根据实际经营情况，将有关预算指标换算成弹性的预算指标，与实际比较，基本可衡量出分公司的经营绩效。（三）责任预算指标考核总部财务需按月对分公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核，对实际与预算的差异进行分析、调查，进而发现问题，找出原因，提出建议，报告给公司管理当局。责任预算不应一成不变，应于经济情况、竞争程度、产品成本等发生大变化时，予以检讨、修正，使责任预算更有效地执行。责任预算的执行情况应与分公司人员的报酬挂钩，体现激励原则。三、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系。分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。四、审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计。预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。五、提高财务人员综合素质有一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，否则，即便是设计最完美的控制制度亦无法发挥作用。提高财务人员的综合素质，应从以下几个方面加以努力:（一）具备较高的业务技术水平不懂财务知识而想做好分公司的财务管理工作是*不可能的。所以，财务人员应该加强自身修养，在会计法律、税收法律、经济法律、计算机知识、外语等方面苦下功夫，不断地充实自己、增加知识、增长才干，这样才能适应复杂经济活动的要求，搞好分公司的财务管理工作。（二）具有较高的职业道德水平坚持原则，严格执行财务制度，是对财务人员的基本要求。在实际工作中，财务人员必须遵守职业道德，秉公办事，*认真，不谋私利。在采购物资、销售产品、纳税、内部报销等方面，必须按程序、按原则办理，不能越轨，也不给任何人以特殊的权利。只有这样，才能保证公司的利益不受损失。（三）具备较高的公关能力分公司的财务、税收管理工作的好坏，与当地的财政、税收、审计等有关*有很大的关系。分公司的财务人员应多与他们进行沟通，经常听取他们的意见，接受他们的指导和监督，这样才能更好地规范分公司的运作，减少财务风险，获取更大的经济效益。

营销管理绩效考核办法 　　为充分调动营销*积极性，提高销售业绩，打好工作基础，建立收入凭业绩，分配凭贡献的激励机制，特制定本办法。　　一、财务指标　　1、销售指标:2007年度考核销售指标亿元，计划销售指标亿元，其中:营销一部考核指标万元；营销二部考核指标万元；营销三部考核指标万元。超任务基数按5‰计奖(年终结算)计奖数上不封顶。　　注:2007年度计划销售任务万元，其中:营销一部万元；营销二部万元；营销三部万元(明细见2007年度计划销售方案)；　　2、应收款降定额标准，加销售额。　　注:当月货款回收率(扣除预收货款部分)指标为销售额的92%。　　3、销售利润:2007年度销售利润基数万元，其中:营销一部考核指标万元；营销二部考核指标万元；营销三部考核指标万元。利润总额提高任务基数按%计奖，计奖数上不封顶。　　注:①费用测算(详见附表一)。　　②销售利润指标测算说明(详见附表二)。　　③营销部奖金结算方法(详见附件三)。　　4、专卖店开发奖励，见《专卖店开发专项奖励办法》。　　5、销售处理品(指非促销期间，批量出售)，按实际销售额奖3%。　　6、收回公司列为坏帐的欠款，按实际收回金额奖10%。　　注:一年以上静态的欠款，视为坏帐。　　二、责任指标(100分制)　　1、渠道商增加数(15分)。2007年度成功新增渠道商任务数个(代理商开设的专卖店折半计算)，增加(减少)一个加(扣)分。数据来源:策划部　　注:年进货额达30万元为成功，60万元为个计算，90万元为2个计算，以此类推；20-30万元折半计算，低于20万元列为不成功，不得分。　　2、消费者投诉管理(5分)。投诉登记完整规范(内容:投诉单位、投诉日期、记录人、投诉方式、投诉内容、处理人、处理意见及结果)，登记不完整一次扣1分。投诉处理应在3个工作日内完成，并将处理结果登记完整规范，一次无登记扣1分。投诉无登记经查实一次扣5分。扣不保底。本*提供，绩效考核小组认定。　　3、按季度提供管辖客户分析材料与市场分析材料(8分)。季后*个月10日前完成，每超时间一次一篇扣1分；少一份材料扣1分。*一篇得1分，良得分，中得分，差不得分。公司指名客户、客户完成比率超(降)15%进行个别客户分析说明，总体客户分析，每少一项分析说明扣1分。客户分析名单附后。数据来源:绩效考核小组、总裁办　　4、客户满意度(10分)。季度进行客户满意度调查，以“对本公司服务的满意程度”四项得分计算该项得分。数据来源:办公室。　　5、优良客户满意度。(10分)。季度进行客户满意度调查，以“对本公司服务的满意程度”四项按测评得分计分。名单附后。数据来源:办公室。　　注:以上两项考核具体见《客户满意度调查实施细则》(应修改)　　6、销售计划预测(12分)。年度计划上年度11月底前完成、季度计划上季*月份10日前完成、月度计划前月15日前完成。年计划迟报*扣1分；季计划迟报*扣1分；月计划迟报*扣1分。计划与实际发货符合率达到70%得满分(计划数以计划部调整计划数双方签字确认为依据)，每高(低)5个百分点加(扣)1分。该指标考核扣不保底。数据来源:计划部。　　7、货款收回率(20分)。货款收回率月均达到92%得10分。每低(高)一个百分点扣(加)2分；年末达到98%得10分，每低一个百分点扣2分；每高一个百分点加5分。扣不保底。数据来源:财务部。　　注:①信用欠款额由公司领导审批核定，再设定ERP管理系统。　　②欠款超过公司规定的信用额度，超过部分信用欠款的，应抵扣销售额。　　③货款收回，不包括预收账款部分。　　8、退货率(10分)。综合退货率3%(床罩占60%，允许退货率5%，其他产品为零)，不包括质量问题，每高(低)一个百分点扣(加3分)。扣不保底。数据来源:财务部。　　9、改进措施、结果反馈(10分)。接到绩效考核小组《改进通知书》，在2日内提出书面整改措施，并在规定时间内书面反馈整改结果，每迟一日扣2分。数据来源:绩效考核小组。　　三、考核结果运用及其他问题说明　　1、责任指标得分结果与财务指标考核结果挂钩。即**奖金数＝责任指标得分*财务指标所得奖励。　　2、责任指标得分低于60分且财务指标有一项不能完成基数任务，次年该*经理让贤，岗位再次竟争。　　3、财务指标奖金累计每分超过20000元，转入奖金池，按个人绩效考核结果分配后计入本人名下。奖金池资金发放:①在某年个人基本工资收入低于每分万元时，由奖金池资金补充(奖金池没有，奖金按实际核算工资领取)；②连续工作满三年后发给50%，连续工作满五年后发给*。在三年内辞职或被开除取消奖金池奖金。　　4、促销任务、新产品营销任务考核由公司制定专项考核办法。　　5、责任指标得分与*工资总额挂钩，即责任指标得分**工资总额*20%　　6、销售任务达到计划指标，*转为一级部，*正、副经理工资上调一级。　　7、渠道商开发单项奖励办法另外制定。　　8、本办法由总经办负责解释。　　四、支持性文件　　1、专卖店开发专项奖励办法；2、顾客满意度调查测评办法；　　3、内部客户满意度调查评议办法4、年度销售计划指标；　　5、模拟利润指标；6、销售费用定额；　　7、坏帐清单；8、营销部绩效考核汇总表

我们已经为您整理成了电子版文档目录考核原则适用范围绩效考核实施表绩效考核表各财务岗位考核表考核程序考核时间等财务部绩效考核手册（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）（八）以上就是我给大家分享的*整理和归纳的财务部绩效考核手册，里面有完整的财务考核流程，以及绩效考核细节展示，此手册里面的每个环节都有很详细的说明。此手册模板也可以直接拿去使用，也可以结合实际企业情况，进行修改。此财务部绩效考核手册，内容比较多，我这里也给大家展示了部分内容。有需要完整电子版的财务人员，我可以分享给大家。希望我的分享，可以帮助到大家。了解免费资料，请点击这里

一、设置考核标准财务*属于职能*，常规的或标准的工作比较多。每个岗位每天的工作内容相对固定，因此，可以为每个岗位设置工作标准，即该岗位应该要达到一个什么要求；这些工作标准，也就是考核的标准。二、考核思路财务的工作模块可以财务会计模块和管理会计模块；1、财务会计模块工作流程一般是:出纳登记银行明细账、会计制单、会计复核、出报表、报税考核的思路是:下一个流程的人员考核上一个流程的人员工作；因为财务数据是从前向后依次进行传导的，后面的人工作会使用前面流程的人工作成果；前面流程工作好坏会直接影响后面流程的工作；因此前面流程人员工作的好坏，后面使用他数据的人肯定最了解；因此，制单会计考核出纳的工作，复核会计考核制单会计、报表会计考核复核会计、报税会计考核报表会计。*一个流程人员工作由财务主管或经理考核。1考核的依据，就是上面提到的岗位标准。2、管理会计模块这里说的管理会计，泛指企业里面担任管理岗位的财务人员，包括财务经理、财务主管等；还有财务BP等角色；可以考虑使用上面流程分解的方式，对管理会计进行考核。但是，一般管理会计的工作流程难以标准化，尤其是财务BP的工作有点类似项目经理，每个项目是不同的。因此，对于管理会计的考核，定性要比定量多一些。重点考察管理会计领导能力、发现和解决问题的能力、专业胜任能力等；（1）领导能力考核要素:l 反馈和培训:n 5分:主动了解下属的需求，及时通过一对一的反馈和培训帮助他人成长和发展；n 3分:及时处理和解答下属提出的问题，经常性的组织培训和指导；n 1分:偶尔对下属进行反馈和支持；n 0分:对下属的工作无反馈和支持；l 计划和组织:n 5分:具有极强的制定计划的能力，善于分派工作和授权，自如的指挥调度下属，并能积极传授工作方法，引导下属完成任务；n 3分:可以分派工作，传授工作方法，完成任务；n 1分:工作分派偶有困难；n 0分:不能有效分派工作给下属；l 责任管理:n 5分:能够充分与下属沟通，督促下属的工作进展，使团队工作往往提前顺利完成；n 3分:督促下属的工作进展，可以顺利完成工作；n 1分:偶尔延期完成工作；n 0分:往往会延迟完成工作；（2）决策和创新能力考核要素:l 创新能力:n 5分:工作中不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，工作中有较大创新；n 3分:工作中努力学习，可以提出新的想法；n 1分:按部就班，较少提出新想法；n 0分:因循守旧、墨守成规l 解决问题的能力n 5分:能够迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题，找到解决方法；n 3分:问题发生后，能够找到解决方法，顺利解决问题；n 1分:发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不住关键；n 0分:遇到问题，束手无措；（3）工作胜任能力考核要素l 及时性n 5分:善于把控时间，工作效率高，完成工作速度快、质量高；n 3分:工作效率尚可，能分清主次，能按时完成工作，基本保证质量；n 1分:工作效率较低，偶尔无法按时完成工作；n 0分:工作不分主次，效率低，经常完不成任务； l 准确性n 5分:能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错；n 3分:能够按照计划执行，比较注重细节，偶有差错发生并能迅速更正；n 1分:能否大致按照计划执行，不太注重细节，偶有差错发生；n 0分:工作无计划，经常出现差错；总分为5分，可以在每个能力下面设置权重；考核等级:

当命运递给我一个酸的柠檬时，让我们设法把它制造成甜的柠檬汁。前言 在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。 销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员(尤其是销售管理人员)，在开展销售工作的过程中，他(们)必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他(们)顺利开展各项工作。冬日絮语智信邦一、常见支付、结算手段 国内常见的支付、结算手段有以下几种: 汇票:包括银行汇票和商业汇票(商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票)。 银行本票:包括定额银行本票、不定额银行本票。 支票:包括现金支票、转帐支票、普通支票。 汇兑:包括电汇、信汇两种。 委托收款:包括异地委托收款、同地委托收款。 信用证。二、与销售相关的财务术语 销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。三、销售管理中的财务运用1、维持良好的资金流 企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流(资金的流进和流出)。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。2、应收账款管理 为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段(这里指狭义促销)，促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种:现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。 为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。 不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则: 通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。 建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。 贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。 确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。 可以运用现金折扣来减少应收账款。 财务*应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务*，从而共同商讨收账对策。 建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。3、财务VS业务 财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售*为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。 比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售*与其他职能*之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。 另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益*化为己任。 为此，销售*应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关*随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于*状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务*的配合下，销售*还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。 再者，销售*还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的*回款效益。对销售*而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。智信邦集团 终身朋友为天下企业做更好的服务长按二维码关注我们